Modelo de desenvolvimento de equipes de Bruce Tuckman

Para que as equipes sejam eficazes, seus componentes devem ser capazes de trabalhar em sintonia contribuindo coletivamente para os resultados. No entanto, essa sinergia pode não acontecer de forma automática, mas se desenvolver à medida que a equipe trabalha em conjunto.

Em 1965, o psicólogo educacional Bruce Tuckman publicou um estudo descrevendo o processo de quatro estágios de desenvolvimento e comportamento das equipes: formação, confusão, normalização e execução. Em 1977, Tuckman adicionou em seu modelo o quinto estágio, nomeado de dissolução.   Segundo Tuckman, o progresso da equipe através dos estágios é representado no diagrama a seguir.

FORMAÇÃO

Este estágio envolve um período de orientação e familiarização. A incerteza é alta, e as pessoas procuram liderança e autoridade.

• O moral entre os colegas neste momento inicial está alto, enquanto a eficácia da equipe está no seu nível médio e a produtividade, em seu nível mais baixo.

• A maioria das interações é social, pois os membros da equipe estão conhecendo uns aos ouros.

• Há alta dependência do líder para orientação e direção.

• Funções, responsabilidades individuais, propósitos e objetivos não são claros.

• Os processos não têm muita relevância.

• Os membros testam o sistema e o líder.

• O papel do líder neste momento é direcionar a equipe para que cada membro cumpra as ações necessárias.

CONFUSÃO

Este estágio é marcado por confronto e competição à medida que as personalidades individuais emergem. Os membros da equipe tentam se estabelecer e garantir sua posição em relação aos colegas e ao líder.

• Devido aos conflitos, o moral entre os colegas e a eficácia do grupo estão em seu nível mais baixo, enquanto a produtividade aumenta um pouco, devido ao ganho de habilidades técnicas.

• A equipe precisa se concentrar em seus objetivos para evitar se distrair com relacionamentos e questões emocionais.

• Há discordância nas tomadas de decisão em grupo.

• A clareza do propósito da equipe aumenta, mas muitas incertezas persistem.

• Subgrupos podem se formar em torno de lideranças intermediárias ou áreas de concordância.

• O líder treina a equipe, para alinhar propósito, missão e valores, e estimula os membros para alcançarem os objetivos.

NORMALIZAÇÃO

Neste estágio os conflitos são resolvidos e surge um grau de unidade. O desempenho da equipe aumenta à medida que os membros aprendem a cooperar e começam a se concentrar nos objetivos coletivos. No entanto, a harmonia é precária e, se as divergências reaparecerem, a equipe pode voltar ao conflito.

• O moral entre os colegas e a eficácia da equipe cresce, assim como a produtividade.

• O consenso se desenvolve em torno dos líderes e dos papéis individuais dos membros.

• As diferenças interpessoais começam a ser resolvidas e surge um senso de coesão e unidade.

• As funções e responsabilidades são claras e aceitas.

• Grandes decisões são feitas por acordo do grupo.

• As decisões menores podem ser delegadas a indivíduos ou pequenas equipes dentro do grupo.

• A equipe discute e desenvolve seus processos e estilo de trabalho.

• O líder assume o papel de facilitador e capacita a equipe, para que ela assuma uma maior independência.

EXECUÇÃO

Neste estágio, conhecido também como performance, o consenso e a cooperação foram bem estabelecidos, e a equipe está madura, organizada e funcionando com qualidade. Existe uma estrutura clara e estável, e os membros estão comprometidos com a missão da organização.

• O moral atinge o nível inicial, podendo crescer ainda mais, enquanto a eficácia e produtividade da equipe atingem seu ponto mais alto.

• Problemas e conflitos ainda surgem, mas são tratados de forma construtiva.

• Foco na resolução de problemas e no cumprimento de metas e objetivos.

• Maior consciência estratégica e senso de propósito claro.

• Visão compartilhada.

• Alto grau de autonomia.

• Os desacordos são resolvidos positivamente, e as mudanças necessárias nos processos e na estrutura são feitas pela equipe.

• Os colaboradores podem pedir ajuda ao líder para seu desenvolvimento pessoal e interpessoal.

• A equipe está trabalhando com boa sinergia, e o líder delega e supervisiona as atividades.

DISSOLUÇÃO

A maioria dos objetivos da equipe foi cumprida. Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo, dissolvido, o foco passa do desempenho das tarefas para o encerramento dos trabalhos, com documentação dos resultados. Membros individuais podem ser transferidos para outras equipes, e a equipe original ser dispersada. Novas pessoas podem vir a compor a equipe, que pode voltar ao estágio de formação ou de conflito e repetir o processo de desenvolvimento.

• O moral, a eficácia e a produtividade voltam aos seus níveis iniciais.

• Estágio final do desenvolvimento das equipes temporárias, preparando o grupo para seu fim.

• Reestruturação da equipe, uma vez que a tarefa foi completada e seu propósito, cumprido.

• Podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo: enquanto alguns membros se sentem contentes com o desempenho, outros ficam abatidos com o encerramento e com o fim do convívio da equipe.

• É importante reconhecer e acolher as vulnerabilidades dos membros da equipe, pois podem se sentir inseguros ou ameaçados com essa transição.

Cabe frisar que o Modelo de Tuckman surgiu a partir de pesquisas, mas na prática nem sempre os grupos seguirão este processo de formação. A seguir, alguns exemplos:

• Os grupos nem sempre passarão de forma clara de um estágio para outro.

• Alguns estágios podem ocorrer simultaneamente, principalmente nas etapas de confusão e execução.

• O melhor desempenho pode ocorrer em outra etapa que não seja a execução, o que faz com que esse estágio nem sempre seja o mais desejável.

• O modelo ignora o contexto organizacional. O contexto pode fornecer regras, definições de tarefas, informações sobre recursos e desempenho que podem fazer com que alguns dos estágios não ocorram.

REFERÊNCIAS

TUCKMAN, B. Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p. 384-399, 1965.

TUCKMAN, B.; JENSEN, M. Stages of small-group development revisited. Group and Organization Studies, v. 2, n. 4, p. 419, 1977.